餐饮消费者正经历“价值回归”

抓住核心人群的需求。

文|红餐网

当下,中国餐饮行业依旧高度分散,连锁化率虽然在逐年上升,但仍未达到很高的程度。头部企业忙着做供应链,也忙着跑通单店模型以及思考如何提效,但是从本质上看,打开门做生意,最迫切要做的,应该是真正了解我们的消费者。

现在,餐饮行业也到了需要转变思路的时刻,即从“以店为中心”去经营生意,到“以人为中心”去思考业务模型。

2021-2025消费人群洞察,M型社群的三个机会点

眼下,人们已经从“后疫情时代”走向了“疫情后时代”,这其中产生了三个趋势。

第一,管控放开以后,大势仍在波动中。这个波动相信大家都已经感受到了,不管是从过去三个月各个消费品类目的表现来看,还是单独餐饮类目的表现来看,我们都能观察到波动。它不是中国独有的,美国、德国、日本在疫情后也都经历过类似的情况。

第二,食品饮料、服装饰品、电子电器等各大消费品类的走势有所不同。 美国放开以后的走势,我们能发现,食品饮料等品类相对来说恢复得更健康。

第三,中国的中长期消费潜力将会释放。我相信大家对于未来中长期的消费形势,都是非常有信心的。

那么,在高增长的消费背景下,餐饮企业到底该如何入手?我们不妨从人群的演变开始思考。

这一张图是中国2021-2025年的人群演变,大家可以看到,我们把它分成家庭而不单单是人口的概念。我们将其按消费能力排成M型,为什么是M型呢?因为M有两个顶点,也有一个相对低谷但是分数比较好的地方。

M型左边的顶点我们看到,中国有非常多有钱、有闲的“隐富人群”,量级大概是2300万, 他们生活压力不大,消费能力很高,大多来自30-45岁的低线城市家庭,这是跨行业的品牌应该抓住的核心人群。

M型右边的顶点是“乐活家庭”,量级大概是3200万,他们既可能是居住在高线城市的45-70岁群体,也可能是45-60岁的低线城市家庭人群,他们有一定的消费力,更追求品质,这群人也是品牌要重点抓的。

M型中间的“潮流Gen Z” 即20-30岁的年轻人,这是过去六七年很多品牌都在追逐的群体。在疫情和失业等复杂的大环境下,他们也是受影响最大的一群人,由于钱袋子缩紧,消费增速有所放缓。即便如此,这类群体仍然有1200万的量级。他们虽然承受了许多压力,但在消费需求上却展现出更多个性。

我最近观察外卖平台跑数据的时候,就发现了一个非常有意思的现象:

这群人的消费客单价很低,但是在选择某一个品类比如说奶茶的时候,消费却会很高频,一个人每周可以下单很多次。从这点来看,对这群人,餐饮企业应该要更注重抓住他们的兴趣点,找到他们的个性化需求。

M型还有两个低点,一个是“小镇老年”,这群人数目虽然比较庞大,有1000万左右,但他们的消费欲望比较低;另一个是“都市夹心”,在他们身上,消费潜力与房贷、车贷等压力同在。

性价比-兴价比-心价比:中国消费者“价值回归”

以人为中心,分析了消费人群的构成和分布后,就能了解这群人以后会买什么。从中,我们读出了中国消费者的“价值回归”。

这张图是我们借鉴全球经济的发展史,基于经济发展阶段,分析未来什么样的品牌能够更好地崛起。

我们可以看到很明显的三个阶段,第一个阶段是经济开始发展的阶段,第二个阶段是经济高速腾飞的阶段,第三个阶段是经济中间受到了一些压力,但长期还是向好的阶段。

在这三个不同的阶段下,消费者都喜欢买什么?

在经济开始缓慢往上涨的时候,消费者追求的更多是性价比。比如中国1980年代的时候,经济开始恢复并慢慢腾飞,大家买的是便宜耐用、知名可靠的产品;同样,把时间轴拉到美国20世纪的20年代、30年代,当时的宝洁、可口可乐等品牌崛起,其实也都是追求性价比时代的产物。

在这个阶段下,企业要做的就是提升知名度,并给到消费者更具性价比的选择,从而形成规模化,降低总成本。今天的可口可乐,已经走过了这样的历程。

第二个阶段是经济飞速腾飞的阶段,其实也就是中国过去的十年二十年,这个时候消费者追求的是“兴价比”,大家想要的是更高端化的产品,是符合消费者自身圈层,符合其兴趣需要的产品,即“有颜有型”“高端高能”。

这也验证了为什么过去五六年,我们看到了那么多新消费品牌的崛起,它们其实就是抓住了细分圈层,把产品进行了升级迭代。

到了第三个阶段,受疫情影响,长期的GDP增速不可能像以前那样一直维持在8%的水平,势必会有所下滑,大家的消费信心也因此受到一定的影响。

在此,我们不妨借鉴日本。日本从90年代开始走进通缩以后,走出来的是像优衣库这样的品牌,它在过去增长了30倍。优衣库做的其实就是“心价比”,回归到消费者“心”的需求,给到大家一些信心和理由去购买产品。在市场创新下,优衣库重塑了品牌和品类的价值。

以上是我们对于“中国消费者未来想要什么”的判断。做餐饮要抓住人群,从“性价比”到“兴价比”最后到“心价比”,不同的市场发展阶段下餐饮企业给消费者的产品应该不同。

餐企要想清楚的是,你的品牌以及所在的行业服务的是哪一类人群,他们有什么需求,以及应该怎样更好地抓住这群人的需求。

以店为中心-以人为中心,深化品牌和消费者全旅程的关系

把话题拉回餐饮,此前我们也把美团平台上的数据进行了分析,从现状中总结了5点要素与大家分享。

第一,我们发现,2022年仅美团一个平台上,就有5亿人点了外卖,覆盖的人群非常广阔。

第二,场景多。餐饮的核心时段是午餐和晚餐,但现在在早餐、下午茶和夜宵等非核心时段,也有超过3.5亿人下单外卖。消费者的需求开始变得越来越广,消费餐饮的场景也越来越多。

第三,消费者的消费力非常强。光看外卖,就有超过1亿人在平台上年消费超过2000块钱,这对餐饮来说是一大利好。

第四,频次高。超过4000万人一年下单餐饮外卖超过100次。

第五,品类宽。有6000万人一年下单超过20种不同的菜品。

除了研究外卖的数据,我们也做了很多案例分析,总结了消费者在外卖点单过程中重要的6个环节,并依此推出了方法论“Better”。研究到底应该在哪些环节上跟消费者进行深度的互动,是“Better”的初心。

举个例子,消费者想要点午餐,就会开始浏览附近的商家,这时候商家开门做生意,就该思考怎么在这个时间点上找到更多消费者。人群的BASE有多大?就是“Better”方法论的第一个字母“B”。

通过观察,我发现在这个环节上许多商家做得不够精细,很多时候商家不知道消费者在哪儿,也没有做出相应的动作真正把消费者拉到池子里面。同时,在消费者光顾门店一次后,也没有将其分级、分层稳定下来。

从“拉新”和“复购”两个板块,我分别举两个案例。

案例一和如何抓新客有关。

这是一个有着几千家门店的知名国际咖啡连锁企业,“抓新客”是其面对的难题——店开在那里,该做的技术动作都有了,应该怎样把新客拉进来?

他们做了一件事,就是用数据更好地识别新的人群,对潜在消费者进行观察,并对客群做了“流失”和“进入”的对比分析。

分析的结果告诉该品牌,70%想要消费但又没有消费的客人去购买了奶茶。通过进一步分析,品牌发现这群人买咖啡会集中在上午时段,而买奶茶则是在下午3-5点。这表明,顾客购买咖啡和奶茶的消费时段重叠度不高,也意味着如果品牌拉这部分客人过来,也不会对原有的咖啡业务造成很大冲击。

于是他们的想法开始萌生了,并尝试将这些群体拉过来,观察喝奶茶的人都喜欢喝什么。数据表明,这群人开始可能爱喝的是“生椰”。

有了强有力的数据支撑,下一步要做的就是开发新品,即在原有的主要咖啡产品之外,开发更加有甜饮风味的产品。通过系列茶饮新品,该品牌顺利把一些年轻人群圈了进来。

但是圈进这群人,让其购买奶茶不是唯一要做的事情。品牌的核心产品是咖啡,因此把这群人圈进来之后,还要通过正确的技术动作,把他们升级到咖啡品类的消费上去。

以上都还只是线上的动作,后续如何把消费者反哺到线下门店去,让他们成为线上、线下更有长期价值的客户;如何用数据找到新人群,开发新品,再用增长闭环去提高消费者的终身价值……这些也都是品牌需要深耕的事情。

结果也是非常可喜的,在一次活动期间,该品牌拉动了50万的新客,我们也相信这些人会变成品牌的长期忠诚老客。

案例二与如何促进复购有关。

这是一家中式快餐品牌,我们把数据打开,看到老客占了该品牌销售的80%,因此做了一个很简单的测算:如果这些老客一个月多吃一次,按照现在的客单价,品牌整体的生意就能增长5%。这就不是拉新了,客人已经在品牌库中,在品牌私域里消费过,我们要让他们产生复购。

为什么复购这么重要?因为餐饮业毛利低,拉新的成本非常高,怎么做好复购是每一个餐饮企业都面临的大挑战。

以前餐企很难做好复购,主要有以下三个原因:第一,餐企不知道老客是谁;第二,顾客没有沉淀在自己的数据库里面;第三,不知道怎么运营。

现在,整个餐饮生态已经发展到一定阶段,大家有非常多的数据工具和抓手,可以充分地识别老客,并洞悉消费人群画像。这都有利于大家做定向的触达,把它沉淀在自己的私域库里面,给消费者提供更多样的权益。

这个快餐品牌利用工具的力量,一年就搭建了150万的粉丝库,会员粉丝销量占了总营收的15%,成绩非常可喜。

最后,简单小结一下, 从“以店为中心”到“以人为中心”,怎样以人为中心,深化品牌和消费者在整个消费旅程上面的关系,并思考每一个环节如何与消费者做互动,是餐企真正应该关注的事。

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