转动“世界安踏”的飞轮,需要完成三个如何

踩着“时光机”的安踏能否再次活成中国企业的样本?

文|节点财经  七公

问界M7坐上“云霄飞车”,余承东口嗨的“遥遥领先”从网络爆梗,变成了对技术革命最好的褒奖,品牌实力的印证,并被扩圈到各行各业。

而在体育用品赛道,“遥遥领先”的当属安踏。

2023年上半年,尽管宏观经济环境仍处在恢复期,但安踏还是提前拿到了赛点,营收296.5亿元,比第二名耐克中国多出20亿,李宁和阿迪达斯加起来都不及这个数。

不过,这些都已是过去时。就像莎翁的那句老话,凡是过往,皆为序章。

接下来,安踏将面临更为激烈的中场战事,既要应对对手的围剿、蚕食,还要化解自身的矛盾、熵增。

安踏该如何“遥遥领先”?

为何要重拾“大众定位”?

10月17日,安踏在全球投资者大会上发布了未来三年的发展规划:

“单聚焦、多品牌、全球化”,打造“专业运动品牌群、时尚运动品牌群和户外运动品牌群”的增长曲线,以及形成“多品牌协同管理能力”、“多品牌零售运营能力”、“全球化运营与资源整合能力”的核心竞争力。

总的来说,这份发展规划承继2021年的图谱,变化不大。

但具体到安踏品牌,“大众定位、专业突破、品牌向上”战略指导和“2023-2026年,安踏牌流水年复合增长10-15%”的KPI,还是体现出几丝新意。

相较之前,新战略的最大改变是多了“大众定位”四个字。安踏品牌CEO徐阳表示,“大众定位,并不意味着安踏品牌在产品层级和市场价格上的下探,而是通过专业突破和品牌向上等手段,在大众市场争取更大的市场份额。”

换言之,大众市场,将是安踏品牌目前及后续三年要射穿的“靶心”。

至于为什么要重拾“大众定位”,原因并不难理解。

多方数据表明,当前的消费转向正在发生。在新的叙事结构里,消费者或主动或被动都在约束自己的钱袋子,他们更加注重产品的实用性和性价比,而非盲目追求高奢高定。

豆瓣《抠门女性联合会》小组里,抠抠们针对便宜、好用、平价的物欲,比如“有哪些省钱小分享?”“怎么降低生活费用?”“怎么买到耐穿又不贵的冲锋衣?”等议题,展开广泛的讨论。

图源:豆瓣

一位用户写道:以前护肤品都是国外大牌的,现在全部换成国产,以前星巴克,现在瑞幸;以前喜茶,现在蜜雪冰城……

各中例子虽有局限性,却在较大程度上说明消费者不再大手笔了,他们开始计较成本,开始精打细算地过日子。

应时应势,徐阳认为安踏品牌要找回 “大众定位”,“前两年我们强调品牌向上。向上的时候,渠道向上了,价格也向上了。我们的篮球,有个草根篮球赛叫 “要疯”,现在有很多 DJ、音响,已经不草根了,一双篮球鞋可以卖到 1000 多块钱。”

站位供应端,拼多多的崛起,淄博烧烤的爆火,马云说阿里应该“回归淘宝”,徐冉强调京东要聚焦极致的低价,无一不印证消费迁移的事实。

该背景下,安踏重拾“大众定位”,既是对趋势的正确判断和积极迎合,也凸显战略“阳谋”。

中长期视角,人口庞大的中国,怎么着都是一个奉行“实惠主义”的市场,即以普惠和亲民的消费为主导;而根植于人性,无论客户画像位于哪个层级,大家总是希望东西在品质不变的情况下,售价更加接地气,这又决定“高性价比”是大量存在的底层需求。

商业意思可以理解为:“最赚钱的并不是服务那些身处头部地位的“高净值”消费者,而是那些占人口总规模比例极大的、相对普通的、收入水平一般的、能够带来巨大流量的人群。”

由此或可洞悉,蕴藏巨大长尾红利的大众市场,相当于一家体育用品公司的基本盘,只有赢得大众化的消费市场,才能处事不惊,进可攻退可守,亦是此番安踏品牌调整战略的深层因素。

“内生”如何发力?

科特勒中国合伙人王赛《增长结构》一书所述:“增长无非是从两个维度——外生变量和内生变量”。

外在变量来源于时代、产业、政策等,内在变量来源于技术、模式、团队、运维、决策等。

存量内卷,消费转向的当下,企业的成长越来越依赖内在变量,也即我们常说的内生力、自发动力。

诚如“大众定位”的共识下,安踏品牌给出了“专业突破”和“品牌向上”两条路径,但在实现的途中,则有鉴于更多的内生力。

常见的便是凭借持续的创新和迭代,来拔高产品的专业度和品牌力。

作为中国奥运会官方合作伙伴,安踏的专利库相对丰富,“杀手锏”高达3000多项。其在2022年冬奥会为冰雪运动员设计的羽绒服,运用稀土热返等技术,即使气温低至零下36°,依然可以超强保暖。

今年,由安踏联合东华大学自主研发的高性能防水透湿材料——安踏膜,彻底打破国外垄断。据悉,该种材料由无数根纳米纤维堆积而成,在防水同时,还能保证干爽、透气的穿着体验。

图源:安踏官网

通常来讲,新技术和新产品一脉相承,往往能激发新的需求,进而捅开上行的“天花板”。

其次,更多元、更精细的品牌矩阵。

多品牌矩阵是公认的穿越周期,扩大收入半径的秘诀。不同品牌有各自迥异的价值带、功能属性和适宜场所,能够纳入不同的圈层,极大地延展创收面积,且应对此消彼长的消费需求迁移时,更加游刃有余。

据节点财经了解,安踏旗下拥有安踏、FILA、科隆、迪桑特、始祖鸟等众多品牌,从大众市场到高端市场,从时尚运动到专业运动,涉及户外、跑步、瑜伽、网球、高尔夫等各类穿戴场景。

该种“既有、又有、还有”的大而全造型,是安踏冲击目标的底牌之一。

但这显然又是不够的,“既要、又要、还要”才是。

就在本月,安踏把有“lululemon平替”之称的瑜伽服新秀MAIA ACTIVE收入囊中,补全集团女性业务领域的拼图。

不久前的9月,丁世忠牵头成立的一家中国财团,以2亿欧元的代价,拿下了意大利奢侈家纺品牌Frette,后者堪称床品中的爱马仕。

图源:MAIA ACTIVE官网

再者,有必要提及的便是安踏的运营方法论。

教科书般的案例便是FILA。2009年从百丽手里接过斐乐在大中华区的商标使用权和专营权,通过把它打造成中国第三大国际体育品牌,安踏已经积累了深厚的经验,包括洞察需求、强化认知、重塑品牌形象、保持品牌锐度、抢占品类心智、革新零售渠道等。

如今,相关经验正不断的被复刻在迪桑特、始祖鸟、科隆等子集身上,为预期中一个接一个的增长极埋下伏笔。

还有哪些挑战?

如上文所述,存量内卷,消费转向的当下,企业的成长越来越依赖内在变量,但这并不是说外在变量就没有机会。

反而是中国企业近几年掀起大规模“的出海潮”:跳出本土看世界,在七大洲的范畴里捕捉标的物,向着足够远、足够广的边界开拓。

实际上,这也是安踏一直希冀和践行的,“不做中国的耐克,要做世界安踏”,并浓缩成文字,出现在集团2021年末擘画的10年蓝图里。

在10月17日的投资者大会上,安踏阐述了宏愿达成的两个“抓手”。

一方面,安踏、FILA、迪桑特、可隆“四大品牌”深耕本土,双管齐下,构建中国市场领导地位和稳步推动海外业务拓展。

另一方面,强化中国、北美、欧洲“三大市场”,推进五个“10亿欧元”战略,与亚玛芬集团形成“双轮驱动”的全球化布局。

犹记一次与吴晓波的对谈中,丁世忠说:“以当今中国公司的品牌运营能力,在30年内做出一个始袓鸟或威尔逊,可能性几乎为零,而通过收购,并以中国市场为潜在增长空间,则可能完成一次脱胎换骨。”

然而,在脱胎换骨,成为全球化公司的过程中,不可避免的要遭遇文化冲突、意识冲突、规则冲突、偏好冲突等复杂挑战,甚至败走麦城。

就安踏自身,加分项主要还是操盘国内的履历和心得体会,可全球化不只是把国外品牌卖到中国,更重要的是走出去,就像耐克、斯凯奇、匡威、彪马等等,他们远渡重洋后,依然能在他乡混得风生水起,俘获大批粉丝。

根据财报,2023年上半年,迪桑特与可隆所在的其他品牌板块,录得收益32.5亿元,同比增速为77.6%。虽然长势较快,但体量过小,估计大部分涨幅都是国人贡献的。

再把视线拉回到国内,即便安踏是只迅猛龙,可同业玩家也不是吃素的。

2023年,除了李宁、特步、361们的虎视眈眈,耐克、阿迪达斯卷土重来,拿出浑身气力卖货;lululemon、加拿大鹅等在中国也有愈发突出表现,以及蕉下、蕉内等新晋的鞋服类消费品牌,统统把压力给到安踏这边。

值得注意的还有,随着组织日渐壮大,品牌和品类同步增多,企业内部系统的熵增在所难免,比如机能衰减、流程僵化、体系混乱、品牌间矛与盾互斥等。

节点财经认为:此时的安踏要做好”三个如何“

如何从存量市场中要增长;

如何平衡好“大众定位”和“品牌向上”的关系;

如何让各品牌既保持独立性、差异化又相协同。

这一次,踩着“时光机”的安踏能否再次活成中国企业的样本?时间会给出答案。

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